五年一局棋 卢敏放的“FIRST”与再创

稿源: | 作者: 董珮瑜 日期: 2021-12-26

“每一次去销售大区、工厂开完会,听到最多的意见都是关于待遇方面,员工代表大会上提的也一样。”这些高度相似的困境让卢敏放触动颇深。 面对这些的问题,他决心做一些变化。

“什么时候可以调薪?”“异地社保怎么解决?”“会有员工宿舍吗?”

初来乍到的卢敏放,在一个半月的时间里,被这些问题“问候”了无数次。

一个半月,选择成为一名倾听者与行动者,卢敏放打算静下心,听听来自普通员工的声音,用脚丈量这家即将掌管的企业。

到一线去,到员工当中去。

“每一次去销售大区、工厂开完会,听到最多的意见都是关于待遇方面,员工代表大会上提的也一样。”这些高度相似的困境让卢敏放触动颇深。

面对这些的问题,他决心做一些变化。

 

 

 

“黄金时代”

卢敏放选择加入蒙牛,通常被解读为“临危受命”“救火”。

2016年,蒙牛正处于业绩低谷,营收持续下降,与同行的差距不断拉大。蒙牛未来应如何发展?

迎着或是质疑、或是期待的目光,卢敏放正式接掌蒙牛,成为新任总裁。

带领蒙牛走出低谷,重塑团队、资本市场和董事会的信心,是卢敏放的首要任务。

“我刚上任的时候,做的最重要的一件事情就是先和董事会对未来战略做一个认同。”

卢敏放表示,定战略是第一重要的事情。未来往哪走?面对这个所有人都在拭目以待的问题,他选择首先在管理层进行协商和明确。

即便当时存在着五花八门的市场机会、不同的行业认知,但蒙牛在整体上确定自身的发展路径:聚焦乳业。并明晰了重点发力的业务板块,“其中就有高端奶和鲜奶的提前布局,说白了就是奶源”。

但在2019年至2021年,短短三年时间,蒙牛从0起步,实现高端奶和鲜奶的跨越式发展。“去年疫情时,这个产品仍然是正增长,”卢敏放以特仑苏为例谈到,“今年上半年,我们在去年的基础上又增长40%。”

四年过去,卢敏放依然认为乳业仍有广阔的发展空间。

“这个空间在于市场本身。”在他看来,从吃饱到吃好,再进一步追求更营养、更健康,是市场的发展趋势,消费者对于优质蛋白的追求日渐突出,而企业将迎来更多的机会。

鲜奶的天花板在哪儿?卢敏放暂时也不能解答,至少,如今远未触及顶端,空间巨大。“只要不断创新,不断给消费者带来更好的东西,一定有更美好的前景,”他如此说。

从奶源建设到模式创新,产品被摆在战略的制高点。

蒙牛一方面从产品本身入手,在营养、美味等角度满足消费者对于鲜奶的需求;另一方面,建立强大的供应链和冷链体系,在链条上寻求无限的可能。

每日鲜语是蒙牛旗下的高端鲜奶品牌,已经实现T+0的服务时间:产品当天生产,当天到达消费者家中。

“消费者可以在平台上拟定一个周期,周期内每天送一瓶,”卢敏放解释,“不再是传统的买一段时间的量搬回家。”这样的订奶模式,也推动了订货系统的改造升级。

“从有清晰的战略,到战略布局、执行,以及最后看到效果,是需要时间的。”

奶酪也是卢敏放看好的蓝海之一。

“我们跟欧美人吃奶酪的习惯是完全不一样的,但一定会有很大的市场。”走向融合餐饮,走向零食的营养化,是他对奶酪市场发展方向的预判,“早晨煎鸡蛋的时候放一片奶酪,也是非常好吃的。”

不论是高端奶、鲜奶,还是奶酪、冰淇淋,卢敏放看到了许多创新的机会。

正如2019年的“2019向中国出口”论坛上,他在演讲中提出这样的论点:“中国乳业真正的‘黄金时代’才刚刚开始。”

 

 

“让牛人绽放”

蒙牛如何迎接“黄金时代”?

在战略与产品之外,卢敏放不曾忽略“人”的重要性。

组织架构改革,是他至今仍然认为有着特殊意义的另一项举措。彼时,他完成了一个半月的考察,蒙牛的业务战略初见雏形。

但如何调整组织架构来适应业务战略的变化,成为摆在卢敏放面前的首要问题。

从最初成立时的事业部制,到后来的职能体系,蒙牛的组织架构改革经验并不丰富。因此,虽然管理层对于改革的共识和决定不难达成,但关于改革的时长和结果,仍然亟需讨论。

据卢敏放介绍,当时蒙牛拥有4万多名员工,需要全方位进行重新设计。

这是一个颇为宏大的工程。

更何况,那时正临近新年,改革过程必然经历这一个销售旺季,是否会影响业务也是管理者们思考改革与否的重要影响因素。

得益于强大的执行力,蒙牛在12月中旬公布决策,到次年1月底,仅一个半月的时间便完成全部调整工作。即便是一线的工人,也清晰地知道自己属于哪一个事业部。

“而且,当时的新年销售创历史新高,我印象很深,增长16%。”卢敏放回忆道。

一是关于战略的执行,二是关于人与组织架构,两个方向的整合,让蒙牛得以在规范而高质量的轨道上运营。

这是一种管理者文化,卢敏放表示:“蒙牛人不缺精神,不缺战斗力,不缺执行力,不缺创造力,不缺创新能力,但需要把大家的心收回来,去聚焦打一场胜仗。”

在蒙牛的官方网站上,“让牛人绽放”被作为核心价值观之一,清晰地显示在消费者眼前,它强调的是,让每一个人在适合的位置,发挥独有的价值。

“消费者第一第一第一”,则是又一条蒙牛的核心价值观,同样聚焦于“人”。三个“第一”,足见蒙牛对消费者的重视。

“跟20年前已经完全不能同日而语了,”卢敏放称,如今中国乳业在奶制品生产过程中的品质把控已经走向世界级标准,“中国所应用的很多技术、设备也都已经是最先进的。”

并且,他以液体奶为例,如今进口的液体奶全部相加不会超过整个市场的5%,剩余的95%都来自中国。

但在大众的普遍意识中,似乎并非如此:“大家可能觉得中国乳制品还是跟国外有距离,这里就有一个消费者认知的问题。”

在坚定地做好品质之后,加强与消费者的沟通,推动消费者的认知与行业的发展同步,便显得尤为重要。

之前,蒙牛与北京环球度假区的合作备受关注,谈及此事,卢敏放表示,任何的合作都基于双方能够共同碰撞出更好的产品服务消费者,能给消费者带来更好的体验,公司在决定这场合作时,只遵循一个判断:消费者是否喜欢。

他强调,蒙牛同样也与长隆合作,“并不是说外面的就是好的,而是带给消费者好的体验就是好的。”

通过与大众喜爱的IP合作,增强线下体验感,与消费者建立长远的互动关系,这也是一种同消费者交流的方式。

“在消费者运营层面,让公司跟消费者之间的距离无限缩短,这是一个对于人的挑战。”

更深层次的挑战在于,14亿的消费市场充满着活力和多元化,“我们在做所谓的升级时,还有很多消费者希望能有产品的降位。”

 

 

“布局全球”

“对整个乳业来讲,还有一个挑战就是可持续发展。”

2021年10月11日至15日,《生物多样性公约》缔约方大会第十五次会议(COP15峰会)第一阶段会议在昆明召开。

“目前,畜牧业的碳排放量约占全球总排放量的近15%,而在畜牧业中,61%的排放来自养牛。”作为唯一受邀中国企业代表进行分享时,卢敏放摆出了这样一组数据。

COP15峰会期间,蒙牛发布的《中国蒙牛乳业有限公司生物多样性报告》中,提出“三大路径”“五项行动”“八项承诺”,介绍可持续发展的蒙牛探索。

之所以有这样的探索,是基于对一流品质与品牌价值的追求,更是基于卢敏放的国际化视野。

“第一步是把中国的事做好,第二步是布局全球。”

卢敏放表示,中国乳业在全球领域仍缺乏话语权,具体体现在供应链、技术创新、标准、人才等方面。

而打造国际化的蒙牛,将治理、运营、品质、标准水平提升到世界一流,构建高水平的国际化人才团队和可复制的海外业务成功模式,是卢敏放早已布局的方向。

2017年,卢敏放提出打造“全球乳业共同体”的战略构想,此后几年,蒙牛在整合全球乳业资源方面更是动作频频。

在印度尼西亚(以下简称“印尼”),蒙牛投资建设了中国企业海外液态奶生产基地,这是中国乳品企业在东南亚建设的第一家工厂,也是蒙牛在全球范围内建设的第60家工厂。

从China for China(用中国资源满足中国需求),到Global for China(全球资源服务中国),最终走到Global for Global(全球资源全球共享),卢敏放介绍了这样三个概念。

海外建厂是最原始、最基本的一步,促进终端消费是更高的要求,也是必要结果。对此,卢敏放的方法是:建立本土化团队、寻求文化连接。

在对印尼进行深入考察后,卢敏放感叹:“你难以想象,这个国家的人太喜欢足球了,已经成为了一种习惯。”蒙牛便借助世界杯调动当地消费者的互动与购买意愿。

当然,世界杯能够调动的,可不仅仅是印尼的消费者,足球爱好者遍布全球。

2021年10月25日,蒙牛与国际足联联合宣布,蒙牛正式成为2022年国际足联卡塔尔世界杯全球官方赞助商。此前,蒙牛还宣布续签梅西、新签姆巴佩作为品牌代言人。

“世界杯是向全球展现中国乳业的重要机会,”对此,卢敏放解释,“用高品质的乳制品向世界讲好中国故事。”

对此,在2021年11月4日举办的第四届中国国际进口博览会开幕式现场,卢敏放进一步阐释:“将坚定推进国际化发展战略,加快构建乳业发展新格局。”

如此突出的国际化视野源于卢敏放的个人经历。

从通用电气公司,到多美滋婴儿食品有限公司、达能集团,卢敏放是在外企中成长起来的,这无疑为他塑造了国际化的思想基因。

“外企给了我很多东西,而国家的发展历史给了我更多的东西。”卢敏放感触颇深。他总结为,1991年至今,30年的时间,是一段极度浓缩的商业史,也是极度浓缩的中国企业成长史,活力也在中国企业身上越来越清晰可见。

底层的商业逻辑和游戏规则,是卢敏放从外企中学到的,“但真正地再回到大环境当中,就是国家的崛起、企业的崛起和基业常青。”

 

 

“FIRST”

“基业常青”并非简单的一语四字,而是承载着卢敏放对过去的信心与对未来的期许。

年报显示,2016年,蒙牛的营业收入537.8亿、净利润亏损8.1亿,而2020年营业收入为760.3亿、净利润超35亿。2021年8月25日,蒙牛发布中期财报,2021年上半年收入便达到459亿元,同比增长22.3%,净利润接近29.7亿元。

疫情爆发后,第一时间视察复工复产一线

5年时间,蒙牛走上一个新高度。

那么下一个5年蒙牛该何去何从?卢敏放及其团队也在找寻答案。

“2021年,我们也将开启‘再创一个新蒙牛’的五年征程,推进全方位的转型升级。”

2021年2月9日,卢敏放在《再创一个新蒙牛·2021商业新愿景》一文中从五方面介绍蒙牛的未来愿景。这五方面被概括为2025“FIRST”画像,与之呼应。

被摆在第一位的是成为“消费者至爱的”蒙牛。“F”即First-Choice,卢敏放具体阐述道:“要让大家有一种发自内心的喜欢,觉得蒙牛的确是一个好品牌。”

如何做到成为消费者热爱的品牌?他认为,首先是能够给消费者带来愉悦和健康,再进一步是可以带来惊喜,这样的产品必然能够赢得消费者的喜欢。

而“I”则意味着International,蒙牛正努力成为中国消费品企业的国际化治理的标杆。“国际化不仅仅是说在全球很多个国家有我们的产品,”他表示,“而是在公司治理、品质等方面全方位对标,成为有国际化能力的公司。”

例如,在品质方面,蒙牛提出到2025年所有产品都达到欧盟标准。卢敏放介绍道:“现在已经有相当一部分产品全面实现欧盟标准,每日鲜语的鲜奶、特仑苏则已高于欧盟标准。”

“R”被解释为Responsibility,即更负责任的蒙牛。在企业的资本增值之外,注重对消费者、员工、社会的责任。

 “我们提出来要实现负责任的产业生态圈、环境友好的绿色生产、营养普惠的卓越产品、共同富裕的乳业责任,”卢敏放表示,“我们希望蒙牛能成为一家真正的社会型企业,除了为消费者带去更营养健康的产品外,还能不断为国家、各利益相关方创造更大的社会价值。”

紧接着的是Spirit——文化基因强大的蒙牛。

“文化的传承才能让企业、人和组织持续生长,能够有它的生命力。”卢敏放介绍,从2019年下半年开始,到2020年,蒙牛对企业文化进行全面梳理和升级,生成了愿景、使命、价值观、精神四大板块。

“要挂在任何一个企业墙上都不行,都不合适,只能挂在蒙牛墙上,”卢敏放笑道,“而且让每一个人能够心生波澜、有所共鸣。”

一滴乳奶落下,“砸”在原本平静无波的液面上,一圈圈波纹皱起,向四周泛散而去,顿显生机。这样的画面被蒙牛总结为“点滴营养绽放每个生命”,简洁形象而触动人心。

更强的未来感则蕴藏在代表着Technology的“T”中。在数智时代,蒙牛作为一家传统企业,也在尝试在供应链、人、财务、营销等全体系上实现数智化。

卢敏放表示,数智化的改造任重道远:“现在还是比较初级,因为大家最早关心的多是工业化体系、互联网企业的数智化。”

“对传统企业的全面数智化是一个非常艰巨的过程。”例如,若要建立一个数智化工厂,需要涵盖喂养系统、监视和穿戴设备等体系,对时间和资金都有较大要求。

每一个字母都有独特的意义延伸,也都体现着卢敏放对于企业经营的独特见解。

“我们现在真正意义上缺乏的是现代企业管理者,”他有些无奈,“因为职业经理人常常给大家的直接反应是,打完工就走。”

但卢敏放更强调为企业的长远发展去思考,过去五年,从战略出发,他对业务、人、全球三大方面进行了布局,就如同打造了蒙牛四架“战车”。对于下一个五年,卢敏放表示将对未来的前沿业务继续布局,力图实现“再创一个新蒙牛”。

“这样,才能真正对这个企业有所贡献。”他说。

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南方人物周刊 2022 第24期 总第722期
出版时间:2022年08月15日
 
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