阿里“新六脉神剑”的善根和组织的未来

稿源:南方人物周刊 | 作者: 王燕青 日期: 2019-09-12

阿里文化的“善”根,是阿里价值观的原点,也是阿里人内心就“人性”达成的一致性共识。

102年的阿里巴巴会长成什么样?102年的阿里巴巴又会留下什么?

9月10日,阿里巴巴20周年,马云卸任阿里巴巴董事局主席,现任阿里巴巴集团CEO张勇将接任董事局主席一职。马云将此看作是“一个制度传承的开始”,“一个制度的成功”。

站在阿里巴巴20周年的节点上,我们更想探索一家公司之所以能走向102年的组织DNA,也更关心这个组织是如何源源不断培养一批又一批良将干才保障组织生生不息的。

我想到了一个组织的集体意志。集体意志背后是组织的使命、愿景和价值观,这些要素构成了组织的灵魂。这样的组织才具备生命力。

阿里是一家非常注重组织灵魂塑造和修养的公司。创业之初,马云团队就着手为组织赋予灵魂,经过长期不懈的努力,到今天,阿里的组织灵魂已成为驱动其业绩高速增长的强劲精神动力。

2019年,对阿里而言是一个重要的年份,守护组织生命力的重任交接到了张勇和伙伴们手中。他们能不能让阿里灵魂与时俱进?他们即将面临的挑战是如何让组织以及组织灵魂变得更加强大、更丰满、更充沛,同时赋予更多发展新阶段的新元素。

站在全场6万人瞩目的舞台上,张勇说,他内心充满了感恩,“因为你们,使我能够成为一个更好的自己;因为你们,使我有幸参与建设一个更好的阿里;也因为你们使我今天有机会站在这里,面向未来,和大家一起让阿里因我而不同。

守护阿里巴巴组织生命力的重任交接到了张勇和伙伴们手中

 

舍我其谁

 

从某种意义上来说,马云、张勇的角色是阿里灵魂的守护者。正是在他们带领下的一个又一个鲜活的阿里人一起构筑了这个组织灵魂最大的底色和动力。

在我所熟知的阿里头部管理者体系中,我发现这些阿里人有着鲜明的共性特征:有情有义、有才华、有担当,骁勇善战,有舍我其谁的拼劲和韧劲,并且价值观一致。这就是马云和张勇一直强调的“同路人”。

每每想到他们,我的脑中浮现的不是他们的赫赫战功,也不是他们的卓越管理,而是他们奋臂一挥,站在队伍前面,为旗帜而战的瞬间。

庄卓然,花名南天,阿里巴巴集团副总裁,现任阿里大文娱CTO兼优酷COO。2009年,庄卓然加入阿里巴巴,2011年开始连续三年担任天猫双11技术负责人,历任淘宝架构师、天猫技术总监、手机淘宝资深技术总监、淘宝班委。阿里十年,他从一线工程师成长为整个技术团队的管理者,从产品思维拓展到业务思维,从零售范畴延伸到文娱领域。

2011年“双11”惊魂,价格管理系统的一个bug导致了雪崩效应。庄卓然在零点前的20分钟经历了组织的至暗时刻。所有混乱的信息、不成体系的预案、没有退路的决定都涌向他。他必须做出最优选择。技术问题初步解决后,庄卓然才从24楼一路狂奔到了20楼的运营部具体落实后续流程。他一进门,所有人又都涌向他,给他讲自己的解决方案。庄卓然说,当时的他只是坚定地做了个决定:一切问题的解决都要以消费者和商家的利益为核心。当所有人的目光都投向他,庄卓然没有退却。他拿起大喇叭跳到办公桌上,他要消除现场的不一致性和不确定性。他用自己最大的力气在喊,告诉所有在场的人他们正面临什么、解决到了哪一步、接下来怎么办。喊完以后,他迅速回到队伍中间,与他们并肩作战,一条一条数据、一个一个信息排除。回想起来,他说,那真是惊心动魄的8个小时,但他眼里分明闪着光。

胡瑜玲,花名冷月,2007年加入阿里,现任集团组织人才发展团队资深总监。2009年,胡瑜玲带领天猫市场部诞生了第一支天猫广告、第一支天猫“双11”广告;后来她又先后在天猫国际负责大客户业务、参与过Lazada“海外双11元年”。

2018年年底的时候,胡瑜玲突然接到了组织部的轮岗调动,“调到HR团队,不是去做HR的G,而是做HR的中后台,组织与人才发展”。与具体的业务团队相比,这是一个相对抽象的团队。现在的胡瑜玲已经很熟悉如何运用组织的力量进行阿里全球化人才的培养以及组织人才的运营等多项工作。她现在还是阿里巴巴青训营(青年管理者培训营)的班主任。

胡瑜玲认同阿里的组织文化,她知道,“阿里巴巴是一个只要你自己愿意努力,它给你的空间和选择就是无限大的。”我记得她向我回忆接到轮岗通知的神情,坚定、轻松,她的内心对自己毫无经验的领域和工作内容没有丝毫畏惧。她站出来,迈出自己的舒适区,同时又欣喜组织对她的认可,“(组织)希望你能够长出另一种能力的时候,会把你轮到不同的岗位,到不同的地方锻炼能力也更全面”,“你在一个地方已经做得非常出色了,越是出色越要轮掉你。”当个人能力组织力形成共生时,个人价值观与组织价值观也会形成正相关的关系,同时价值观又为组织能力升级保驾护航。胡瑜玲甚至面试过比她更资深的成员进入自己的团队,成为她的领导,“我可以给他汇报工作,这在阿里是没有任何二话的。”

胡喜,花名阿玺,阿里巴巴集团合伙人,蚂蚁金服集团副CTO。2007年加入支付宝后,胡喜主创了第一代的支付宝中间件,开启了支付宝基础技术自主研发之路。从2013年起,带领蚂蚁基础技术团队同阿里云合作,开创蚂蚁金融云平台。

2017年年初,马云的秘书找到胡喜,说马云想见他。胡喜心想,我跟马老师之间好像还隔得很远。他走进马云的办公室,看到范禹、曾松柏(花名:蔺相如)、闻佳等人也坐在那。彭蕾说,恭喜你们成为阿里的合伙人。胡喜惊讶起了。为什么会是他成为首批“80后”阿里巴巴合伙人?大家对他的认可是,他简单、真诚,不计较个人利益,同时充满正能量。

胡喜复盘过阿里的12年。“我们这群人舍我其谁,此时此刻、非我莫属,就往前冲。”2016年,蚂蚁金服经历了非常困难的时期,胡喜当时负责整个底层技术团队,“怎么度过难关?大家都在担心的时候,我要站出来,我跟团队每一个人说,没有问题,我们要往前走。”

成为合伙人两年多以来,胡喜越来越深刻地体会到,“合伙人最大的特点就是要坚持使命、愿景和价值观”,“最关键的时候是不是那一群人带着阿里突破”,“危难其实不可怕,可怕的是人心散,可怕的是没有文化,没有使命、愿景。”12年,胡喜持续不断地解决一个又一个难题,“只要所有人目标一致,不要问过程中的困难,困难都是靠人去解决的”,“就看能不能一颗心、一场仗。”这是他站出来背后的担当意识。

 

“问道”寻根

 

那,又是什么力量推动这群年轻的头部管理者一往无前,触发了他们极强的内驱力?

我们不得不承认,就阿里组织架构、文化观念、人才机制来看,从马云到张勇,阿里成功培养了一个新的组织执掌者。张勇自我完成了从将到帅的认知飞跃和能力提升,完成了战术家到战略家的转型。《孙子兵法》中《始计篇》中有云:为帅者成功的要素是掌握“道、天、地、将、法”,“道”是为帅者必须掌握的第一要义。

对于张勇来说,现在的阿里已经成长为一家全球性大公司,有来自全球70多个国家和地区的10万+在职员工,工作地点分布在全球34个国家和地区,80后管理者占比近8成,90后管理者人数超2000名。这与20年前阿里起步时的发展状态完全不同。怎么在新时期带领这样一支年轻、多元的队伍前进,成为张勇必须要应对的一个挑战。他也因此必须具备更大的胸怀、气魄、智慧和学习能力,才有可能实现阿里事业的更上一层楼。

张勇出身于CFO,起步于天猫,后来成长为阿里CEO。“术”的层面,他已经齐肩世界级大公司CEO的水平;“道”的层面,这两年,他也在求索,不断突破自己的认知边界和能力边界,踏入认知的无人区,不断寻找答案。

骨子里,张勇身上的每一个细胞里充满了求知的因子,“我觉得可能本质上,从我自己身上去想的话,我骨子里其实是一个不太安分的人。”所以,他才能从CFO转向实操,从最苦最累的业务一线打拼起来。他不断走出舒服区,自我闯关。

2017年,张勇就战略问题对外表达自己的阐释。在第一次为湖畔大学上课时,他提出,战略是打出来的,“现在在做的事情,听上去很多东西是不成逻辑的,但是当它成为逻辑以后,当每个人都觉得这是战略以后,谁都没份了”,“肯定是世上本没有路,为了活命,先搞条路出来”,战略很难被规划,在战略问题上,两点之间距离永远最长,战略往往一进展,业务就要调整了,“这里面要靠执着和坚持,同时,大的势要对”,“顺势而做,扛着扛着,越扛越轻松,逆着社会潮流而做,会越扛越累,逆着消费习惯的变化,逆着商业的变化去做,会越来越累”。

在张勇看来,战略还应该有灵动性。他曾拿UC和钉钉的例子打趣说,“买回来一只鸡,结果孵出来一只鸭,这样的事在阿里常常发生。”收购UC时,阿里并没有想过搜索跟信息流,更没有想到,因为对UC、高德的收购,阿里在无线互联网时代形成了一个基础服务矩阵。

张勇会以五年、十年甚至更长时间为周期来进行战略问题思考,“花无百日红,产品总有周期,只有整个布局是轮动的,才能避免整个公司的业务陷入集体性的低谷”。

战略一旦执行就要有很强的定力。在2019年5月21日,张勇对湖畔大学第三期学员进行领导力授课时提到,“战略的决绝和定力非常重要”,“每个人都要有战略定力,所有核心管理者都要有战略定力,你既然选择了这个赛道,就必须坚持做下去,而不是说看着外面风景很好,别人可以这么搞,我们也要搞一下”。

张勇的身上混杂着革命浪漫主义和务实的气质。在他看来,如果没有革命浪漫主义,很多事情是没法搞的,要把不可能变成可能,要面对高度不确定性,需要一些革命浪漫主义,甚至需要一些孤注一掷的选择,但也要把握好度,让企业在挑战新机会时,不至于翻船。

熟悉张勇的人通过对他的贴身观察发现,这几年张勇身上最大的变化是,在保持了商业上的敏锐、敏感、判断力之外,“他对组织和人的关注越来越高”,“他当CEO第一年的第一封邮件,谈到组织调整就提出了‘大中台’、‘小前台’”。

实际上,早在2017年,张勇就已经开始往更深层次的组织文化、价值观等层面进行思考。在第一次给湖畔大学上课时,他就归纳总结了阿里的文化是“中学为体、西学为用”。这已经是一种脱离了单纯商业理念的哲科思维,背后投射出张勇对于中国文化的涉猎研究、参悟,反过来多角度、多维度对阿里文化进行观察而得出的心得。

胡瑜玲把张勇的总结落地为,“阿里一直都很讲究东方智慧,我们现在越来越希望,让东方智慧遇上西方科学,用西方科学体系化的东西总结我们所有的东方智慧”。

今年3月,在参加盒马内部管理会议时,张勇对于阿里组织文化的内核进行了提炼,“阿里文化的内核原浆就是相信人和社会的美好”。因为张勇相信“人性本善”,这是与“人性本恶”截然不同的价值观取向,“我们相信这个世界是美好的,相信我们做的事情能给社会带来价值,让世界更美好。”这是阿里价值观的原点,也是阿里人内心就“人性”达成的一致性共识。

张勇非常重视阿里文化中的“善”根,这赋予了阿里组织一种安全感。张勇很不赞同“一将功成万骨枯”,他也绝对不要把阿里做成“一将功成,满地骷髅”,他相信“人与人之间是有心电的,点燃别人的最好方式是先点燃自己”。作为组织领导者,在为组织提供一种安全感的同时,更要勇于孤独到承担属于自己的责任,“最终有些路要一个人走,有些责任要一个人扛,有些决定要一个人做”,这实际上是一种“宽以待人、严以律己”的组织风格。

“善”文化背后体现更多的是张勇对于人性的洞察和理解。在给湖畔大学第三期同学上课时,张勇提到,组织建设要回到人性,回到对人的观察,“不要挑战人性,我们一定要顺着人性去激发人性,用好人性当中正能量的这面,美好的这面,这样才是一个美好的团队。”作为管理者,他建议,一定要具有同情心和同理心。

同情心就是“将心比心去考虑问题”,同理心就是站在对方的角度理解事情。只有具备了同情心和同理心,“才能真正建立一个团队心灵上的共鸣,这才是最宝贵的东西。只有这样才会是一个不仅在顺境当中能够拿到结果的团队,最难得是逆境中同样如此”。

当然,这种对于“善”文化的追求,并不是说让组织都充满了老好人,毕竟企业还是要追求经营业绩,领导者还是必须要有杀伐决断的魄力。张勇的观点是,“没有竞争的团队不是一个好团队,没有杀性的Leader不是一个好Leader”。

使众人行。如果一家企业只能依靠自己一个人,太孤独了,“要变成一群人,一起去做事情。”

 

良将云集

 

一流的价值观塑造了阿里一流的企业文化,为人才的成长提供了温润的土壤。张勇曾说过,“找再好的人来,也必须要落地,必须在这方土壤上熟悉、成长,没有什么即插即拔即用的人,很少,基本上没可能”。

Kyle Smith,花名玛窦。他是阿里的美国籍85后员工,阿里新零售设计事业部高级内容策划专家。玛窦原来在上海的一家德企工作,2012年,他感到德企死板的企业文化不适合自己,于是加入了阿里。后来,为了周游世界他又短暂离开了阿里,直到2015年再度加入阿里。Kyle也是阿里知名的“中国通”。来阿里后才学中文的他已经能独立阅读《射雕英雄传》和王小波的书。

目前,玛窦的团队里一共有12名同事,分别来自中国(包含大陆和台湾)、俄罗斯、西班牙、瑞士、新加坡,意大利,菲律宾,算是个小小“联合国”。

玛窦说,在阿里三年才是真正的阿里员工,“因为你需要一定的时间才能适应、才能理解这个公司的文化。”最让玛窦喜欢的是阿里的创业文化,这与他在美国互联网公司工作的同学、朋友所处的环境完全不同。玛窦已经完全适应了阿里提倡的,“今天最优秀的表现是明天最低的要求”,“我觉得阿里其实很不希望它有那种很固定的大企业的慢节奏的东西,它想避免这个,所以它非常重视去创造这种文化”。

浅雪是阿里巴巴集团副总裁、人工智能实验室总经理,她在2003年就加入了阿里巴巴,曾是淘宝网第一代产品经理。2016年,浅雪发起成立阿里巴巴人工智能实验室。这么多年,浅雪一直坚守在阿里,根本原因在于她对阿里价值观的信奉,“我的心态比较好,我的价值观跟阿里的价值观有比较接近的地方”。

9月10日,阿里公布“新六脉神剑”价值观。“新六脉神剑”六句阿里土话组成——客户第一,员工第二,股东第三;因为信任,所以简单;唯一不变的是变化;今天最好的表现是明天最低的要求;此时此刻,非我莫属;认真生活,快乐工作。

“新六脉神剑”诞生历时14个月,前后修改了20多稿。即便放眼全球,也极少有公司愿意为价值观支出这么多时间和资源。阿里巴巴为此举行了5轮合伙人专题会议,短则半天,长则十几个小时,累计467名组织部成员参与了海内外9场讨论;并调研全球各事业群不同司龄、岗位、层级、年龄的员工,广泛收集反馈建议。

“我们花这么大的代价、这么大的投入去做这件事情,”张勇说,“最重要的目的是寻找我们的同路人,走向未来、走向102年,走好未来5年、10年、20年的同路人。

胡瑜玲说,伴随着阿里组织的不断升级,阿里的价值观也需要升级,“现在我们叫经济体了,我们慢慢从协同走向统一。”更为实际的价值在于,越来越多的年轻人加入,“你一直用一些比较老派的词去要求现在的90后、00后,这是不行的。”阿里希望能用更鲜活、清晰的阐释来输出价值观。

如何让阿里今天的良将如潮成为明天的组织动因?“如何保证组织文化最内核的东西?业务单元有商业判断、商业操作手法,一个事物、一个问题,一城一池,问题不大,但是你的根不能出问题,你的根一定要越来越好。”直接参与见证“新六脉神剑”讨论与出台的阿里内部人士说,阿里“新六脉神剑”价值观升级要解决的核心问题之一,至少是实现组织文化体系的更好升级,“更适应未来”,“有越来越多的年轻人加入”,这样才能实现全球范围的人才组织结构最优化,不只是良将如潮,而是良将永如潮,“视人为人,回归人性最本质的东西。”

胡喜同样认为,阿里价值观体现的文化渗透和组织建设在于选人,“你选什么样的人,你用什么样的人,代表你支持什么样的文化、什么样的价值观”,“组织能力支撑起来的使命、愿景、价值观才是核心竞争力”。

这也是一个组织的未来。

 

 

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南方人物周刊 2020 第1期 总第619期
出版时间:2020年01月05日
 
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